2019年后服经营管理团队获得总裁特别奖，这是总裁特别奖中唯一一个团队获奖。衍生业务创造的利润和价值，大家已有目共睹。一个人优秀独木难支，一个团队优秀才能众木成林、生生不息。那么，一个优秀的团队是如何锻造成的，编者从这个角度试图去一探究竟，希望借这篇访谈既能展示优秀团队的基因，又能为困惑者启明方向。
1、得知获得总裁特别奖时，大家的心情如何？如何看待这份荣誉？
快开年会前得知团队获奖。后服的工作是一个中长期的运营，2017-2018年持续两年的运营，2019年应该发挥出比较大的作用，取得阶段性的收获。如果2019年没有成绩出来说明我们的运营是失败的。2019年经营比较艰难，各方面压力很大，但整个衍生业务全部实现增长，有个别业务涨幅达到30%以上。所以这个奖是集团对后服运营工作的肯定，对大家努力的认可。从这个角度，我们希望得奖,也很欣慰。但同时，得奖后压力更大，未来对衍生的诉求更高，所以我们的心情也有忐忑。既想得，让店上对衍生更有信心，又忐忑，对衍生的要求更高，必须达成更好的经营结果，才能够不负众望。
2、在获奖以后你和你的团队是如何保持良好心态的？
就算没有得奖，我们依然是该做什么做什么。作为业务部门，没有退路，必须一直往前冲，停滞不前就意味着后退，必须保持攻势。不断地创新，提升短板，发挥优势，精细化运作，保持并不断强化衍生业务势能。作为后服事业部来说，我们还有很多短板，现在呈现的结果可能是我们解决了几个短板，但还有很多短板等着解决，还有优势保持的问题，总之，没有泄气的时候。用管理的话说，就是PDCA不断循环，日常的事情重复干，不断创新突破越干越精细，是有价值的。
3、10万元奖金计划怎么花完？
我们用这次奖金的30%对2019年有突出贡献的个人和团队做出奖励，剩下的进入后服的基金。后服的基金主要用于团队激励，另外一部分用于后服经营活动的奖金，以及团队建设经费，包括后服直管160人的所有团队活动、平时业务奖励的费用。我个人分文未取，这份荣誉和奖金属于团队。作为管理者要能吃亏，在公与私的天平上，管理者要把自己放在吃亏的位置上。这是我对团队管理人员灌输的理念。在运营过程中，做到公平公证，摆正自己的位置，否则无法带好团队。
4、后服经营管理团队2019年成果突出，如果用三句话提炼成功的经验，是什么？
第一：正确的管理方法，即定方向、目标、有规划，达成目标过程中的方式正确。目标明确贯彻执行，目标执行力要强，不容讨论，事业部管理人员绩效业绩考评都有明确的指标，且指标明显高于或优于同期数据，最后衡量结果以达成目标的数据为准，考核、考评要严肃、较真。后服所有的管理人员都要背业务指标，后服没有甩手掌柜，不但要说还要做最后要落地，务实担当责任的具体体现就是目标实现。
第二，规划很重要，后服一般做中长期规划。每年年初有大规划，在年末对后一年的规划形成之中。没有规划没有想法就没有方向感，业务抓不住主线。
第三，管过程要讲方式方法。对团队成员充分授权，充分收集意见信息我来把关。业务、管理能力有欠缺要赋能，除非有争议或明显错误方向，我会直接干预。管理只看指标不管过程，也是错的，指标不一定能真实反映运营结果。所有的管理人员必须到一线去，包括我自己要做到懂业务、懂经营、懂客户、懂市场，深入基层、亲历亲为，能做到说起任何业务细节像放电影一样清晰，并且必须有解决问题的能力。我经常说的一句话就是，管理人员就是解决各种问题而存在的。
5、后服经营管理团队对人才的画像是什么？认为必须具备的特质什么？三个。
三条标准，首先是想不想干。只有非常想干，强烈愿望的人才可能成为管理人。第二是肯不肯干。有些人坐到位子上后就找舒适区。交给一个团队，不仅是对自己负责，更要对团队负责，把业务做好就是对员工最大的负责。业务做不好，绩效拿不到，就谈不上收入。管理人员要勤奋、有毅力，不仅体现在业务的达成上，还体现在所有复杂人事的处理协调等等。第三是能干。通过前两项，你在这个过程中收获成长，管理水平、管理逻辑、运营都找到自己的关键点，成为专业上有支撑，管理上有理念，并且又能够去落地的人才。我在团队中讲一个观点，在职业生涯中想要走哪条路，当你选择管理这条路时，就不要在乎眼前的收益。拿到好结果，管理人起到很大的作用，但一定要认识到不完全是个人的功劳，而是很多因素综合作用的，比如公司给的平台和资源。收入会与职位、管理范围相匹配，但匹配来自你能不能成长、能不能支撑。个人在过程中得到成长，这是非常重要的。成长中收获的能力提升、思维逻辑是个人最大的财富。我要求我的管理人员要从这个层面去考虑，在关键事项和关键价值观上要达成一致。管理人员的高度太重要了，这也是文化的一部分。
6、这两年后服团队中管理人员也有一些调整，有新进的有离开的，你是如何做到业务不受太大的影响的呢？
不符合价值观的、能力有限的、不想干不肯干的人，一定要淘汰，宁缺毋滥。淘汰后，我和团队多管一些，管细一些，团队分担共同度过暂时的真空期，但不能让业务受阻。
7、在实际工作中，你的团队是怎样做好自己的角色，协助店上把业务做好的？
后服在店上做衍生业务的人员，本身就是店上的一份子，依附于4S店这个团队，只是做的不一样的销售工作，管理条线不同而已。在店上的人员首要任务是协助店销售把车卖出去，即便打下手、端茶递水、维护客户都是工作的一部分，要完成衍生先要实现车辆销售。另外，不要形成所谓的管理部门，吊在空中，只会发号施令，只会进行考核。所以，我们所有的管理人员自己都有指标考核，考核指标比店面高，而且必须专业，拥有快速解决问题的能力，在关键时刻、危机时刻、困难时刻能够帮助和支持到店上，最终能够完成任务实现目标。
8、后服团队凝聚力很强，可否分享一点团队建设方面的经验呢？
团建是我一直非常重视的。我会问负责人，你自己的团队对你的接受度、融合度如何。也会跳过负责人，直接向团队成员调研对其领导的评价。
团队建设首先强调目标一致。再次是强调协同，更多要求管理人员做到公平公正，管理人员要有承认自己错误的勇气。我常和大家说，我的大门随时敞开，任何人有异议有想法有问题都可以来找我。如果做不到公平公正，就谈不上团队建设，因为你的下属不会服你。第三，是领头人舍得吃亏。第四，要求每个成员都少点所谓的职场规则。在职场我们都是平等的，只是岗位不同。所有的东西没有公，就没有私，不要占小便宜。第五是管理人员对下属要以诚相待，诚心诚意。要关心自己的下属，第一点是要把业务做好，让他的收入不受影响，第二点是要真正关心他的成长，要赋能，不能粗暴地只下任务，要教方式方法，然后严密监控。这些过程管理人员要亲历亲为，双方就都会在这个过程中获得成长。第六是对团队人员充分授权。一个人的智慧永远比不过众人的智慧，要相信团队，他们更了解终端，他们反馈的信息很重要，给机会、给平台，让他们充分展示个人才华。包括用人，我基本不干涉，除非有问题的，我会和管理人商量，也不会粗暴地说不行。同时，我要求管理人员要坚持自己的大脑，不盲从。第七是直面问题、不回避。这也是后服倡导的工作作风。我们要求所有衍生数据不能作假，业务上面不可以投机取巧，宁愿知道自己差在哪里，暴露短板，持续改进优化。
9、2019年已经很优秀了！明年还有空间吗？如果有在哪里？
经营环境越来越困难，后服的业务难度也越来越大，后服需要做的事情仍然很多。无论是提升现在的运营质量，强项业务长效保持，还是在创新上，落地创新项目都是我们要做的课题。在巩固现有产品及服务优势基础上，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式、规模优势做大做强，业务部门要永远采取攻势。还有一个很重要，就是整个后服的人才建设，执行力、沟通能力、组织管理能力、专业能力等方面，专业性队伍的建设上需要持续加强。创新上，求突破求发展，每年都会开发二三个创新项目，创造新的利润点。还有就是拓展市场，为客户提供用车解决方案，包括保客的开拓。简言之，就是充分利用现有的所有资源，激活和保持衍生的势能，保持优秀，保持衍生发挥最大的价值。针对市场环境的变化，不停地对业务进行思考和转变，不断增强核心竞争力，将衍生业务做透、市场地域做大，实现公司持续、快速、健康发展。
